【完成时间】

2019年7月30日， 2019年第九本书。

【简评】

★★★★☆推荐。领导推荐的书，陆续地花了两年时间看完了。一本经典之作，需深入思考和理解。第五项修炼指系统思考。

【我从书中学习到了什么】

系统思考的5项修炼

1. 自我超越（Personal Mastery）：不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实
2. 改善心智模式（Improving Mental Models）：改变自己如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见、或甚至图像、印象
3. 建立共同愿景（Building Shared Vision）：凝聚，并坚持实现共同愿景，拥有共有的目标、价值观
4. 团体学习（Team Learning）：团体的集体智慧高于个人智慧ituanti拥有整体搭配的行动能力
5. 系统思考（Systems Thinking）

7项学习智障：

1. 局限思考
2. 归罪于外
3. 缺乏整体思考的主动积极
4. 专注于个别事件
5. 煮青蛙
6. 从经验学习的错觉
7. 管理团队的神话

11项修炼法则

1. 今日的问题来自昨日的解
2. 愈用力推，系统反弹力量愈大
3. 渐糟之前先渐好
4. 显而易见的解往往无效
5. 对策可能比问题更糟
6. 欲速则不达
7. 因与果在时空上并不紧密相连
8. 寻找小而有效的高杠杆解
9. 鱼与熊掌可以兼得
10. 可分割的整体性
11. 没有绝对的内外（竞争者、市场改变或者政府不一定是外部原因，从系统思考的角度来说更应该是内部原因）

【结合我的工作/生活， 对我有哪些启示？】

考虑问题不要看到点，不仅要看到面，看到整体，来找到问题的根本原因，系统思考去找到根本解。

【摘录】

1. 很多公司在某个产品突然失去市场吸引力的时候，会经历这种补偿反馈。他们使劲儿促销——这方法以前不是挺管用的吗？增加广告费、降价，这类措施可能会暂时吸引一些顾客回头，但也使公司资金外流，所以只是试图走捷径的补偿行为而已。结果，公司服务质量（如送货速度或质量检查）开始下降。从长远看，公司更狂热地促销，反而会失去更多的顾客。
2. 当一家公司倒闭时，人们总会指出具体的事件，把它解释成失败的“原因”：产品问题、经理人无能、关键人物走掉了、始料不及的激烈竞争，或者市场交易量下滑。但是，导致不可持续增长的深层系统性原因，却往往不被人注意。
3. 只有平庸的人，才总是处于自己的最佳状态。”
4. “我希望他们知道，我再也不会像以前那样，像疯子一般无休无止地加班，我会按时下班，回去与家人一起吃饭。我告诉他们周末需要时可以怎样找到我，但只有在紧急情况下才能这么做。我还告诉他们，在按时完成工作的同时，我们会用更多的时间来交流和反思。
5. 需要什么条件才能看清我们所促成的结构模式？我们的行为更像奶牛，还是更像人？像奶牛，就是我们之所以在做我们正在做的，是因为我们一直就在这么做，一直因循守旧，墨守成规。而像人，就是退后一步站，看清深层结构模式，然后选择不同的做法。
6. 行动后反思的最简单的做法，就是问三个问题：·实际发生的情况是什么？·我们曾期望发生的是什么？·从这两者的差距中我们能学到什么？
7. DTE花了几年时间才把行动后反思整合到企业文化中，以下四项具体策略指导了整个过程： （1）通过要求和示范进行领导。针对一次性事件以及应急措施的重要性，帮助各级经理认识深度学习和持续修炼；帮助他们进行学习实践，并使学习实践既能够反映他们自己优先考虑的事情，又能够反映他们所面临的挑战。 （2）把事件看做学习的良机。在组织的上、中、下层，全面发展整个组织的能力，使其认识到日常事件及重大危机都是学习的机会。同时帮助学习小组把过去的事件和现在的事件联系起来，以使过去的经验教训能够帮助改善现在的结果。 （3）让基层职员体验行动后反思。向各类团队介绍行动后反思的工具，演示如何提供一个适宜的环境，以便在该环境中了解自身优先考虑的事情和面临的挑战。但不要强行命令，也不要力求完美。 （4）培训作为骨干的辅导员。要培养一批专家，他们既清楚怎么样开展行动后反思，还清楚如何指导团队找到“高收益”的实际应用（即投入的切实回报）。
8. 当大家超越互相指责，认识到自己也是问题的一部分时，大家就开始看到系统了。
9. 不要在正反馈（增长）环路上使劲儿推，要设法消除（或削弱）限制因素。

【图书信息】

• 原版名称： The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization
• 作者： [美] 彼得·圣吉 
• 出版社： 中信出版社
• 出版年:  2009-10-1
• Db链接： https://book.douban.com/subject/4051739/